提起业务操盘手，一般是指独立负责某个业务模块的业务经理（专家）或者某条业务线的业务leader 。从企业的组织架构来看，业务操盘手是组织的中间力量，起到承上启下的作用。如果没有这么一群人的存在，那么企业高层制定的战略就很难落地执行。从执行者角度，也无法理解自己每天的日常工作内容和企业的战略决策有什么关联。同时，业务操盘手也是公司文化、价值观的传递者和标杆。很多时候，如果业务操盘手在落地某个业务的时候，价值观不正确，通过一些“无法上台面”的手段去拿到业务结果，下面的同学也会有样学样，最终会破坏组织的风气，稀释组织文化，最终会对客户和业务带来严重的伤害。

业务操盘手在组织中起到的中流砥柱的作用。但，我们也发现，很多人虽然在执行层面可以把工作做的特别出色，一旦被选拔到去操盘一块业务的职位的时候，却表现平平。比如，原先你是负责某个线下渠道的合作与拓展，为业务增长进行渠道引流，每月可以带来1w+稳定用户的增长。当让你去负责整个业务流量运营，且需要达到10倍增长的时候，却不知道如何做了？这个时候，你会抱怨为什么老板会给我拍这个目标？当你负责整个流量运营的时候，你的思路还停留在原有渠道运营的逻辑上。当你无法理解商业和业务的全貌时，也无法针对一个特定的目标进行拆解。

从业务操盘手在组织的定位来看，经常会遇到以下四类问题或困惑。

无法理解决策层战略和目标。这类问题经常出现在业务操盘手和企业决策层或管理者的向上沟通中。很多时候，还是会把思路局限在如何达成这个目标这个层次，没有去理解从企业的角度为什么要制定这个目标？或者，达成这个目标对企业意味着什么。如果用军事术语来做比较的话，一个合格的业务指导员在接受到打击一个军事目标的时候，首先考虑的不是马上派部队去强攻，而是要先理解你的战场环境是什么？这个军事目标背后的地形是什么？有哪些有利环境我可以利用，以及敌我双方的军事部署是什么？是否能够利用我方在某些地形或装备上的优势找到突破口等。

回到业务操盘手的层面，因为缺乏对商业本质，及宏观市场环境的理解，缺少大局观，经常在进行业务汇报的时候，暴露出思考局限性的问题。同时，也容易出现对某个目标进行片面的理解：在做业务增长的时候，要么制定目标的时候往往会拍脑袋，或者没有考虑到一些增长手段的不合理带来对企业营收的影响，或者带来负面的业务风险或舆情等。

不知如何进行目标规划和拆解。因为缺乏对于业务本质或公司商业模式的理解，无法对公司达成的目标（KPI）进行有效的拆解，更不用说落地执行了。比如，在拆目标的时候，容易陷入一些空泛的概念，不够具体（如提升用户体验和口碑），也缺乏数字依据作为支撑，无法衡量。有时，为了拆解而拆解，容易陷入到一些执行环节的细节，无法关联到企业制定的整体目标上，讲不清楚在做的事情和企业要实现的战略之间的关系。比如，企业今年的核心目标是实现流水规模的增长（GMV），在你的目标拆解里面，可能你会写要上线A，B，C三个产品，但是你却无法讲清楚这三个产品从业务流程或用户价值视角来如何为企业带来流水的增长。

很多时候，业务操盘手还会容易陷入到过往经验的惯性思考中，没有站在全局的视角去拆解目标。比如，如果你以前是做线上广告投放的，在谈到用户增长的时候，还是会思路局限在如何做好关键词优化，和投放效果监测。如果你是做KOL带货的，还是想着如何培养和招募更多的头部KOL来带来更多的流量等。

不懂得如何追过程，执行落地。有些时候，你会被分配到一个比较明确的目标，甚至也已经有相对清晰的策略达成路径。但是在落地实现的过程中，依然无法有效的达成目标。因为缺乏目标过程管控的手段，项目可能会被经常delay，错过了业务推广的最佳时机。或者，只专注在业务的结果，而没有关注过程指标，和关键策略，当业务发生目标偏离的时候，也没有能够即时发现，直到业务考核近邻的时候，即使想去纠正，发现也为时已晚。

缺乏团队管理经验和领导力。因为缺乏对整体目标的理解，和策略的不清晰，底下的团队或业务协同方也会对目标的理解产生偏差和不一致。团队缺少工作的方向和目标意义感，容易带来团队士气的低落，更多员工可能处在上班“划水”状态。有时，目标策略没有落实到具体的责任人，团队分工不清晰，也会导致团队内部的“互卷”，好的项目，容易达成的目标，大家会抢着做。而有些脏活，累活，但是对用户长期有价值的事情，却无人问津。业务目标的达成绝不是一个人的事情，业务操盘手扮演的更像一个音乐会的指挥家，要能够协调所有的乐手步调一致，保持工作的节奏感，协同去完成一首曲目。同时，每个团队成员只有感受到自己在做一个项目过程中自己真正得到成长了，才会更加有动力去挑战和迎接新的工作。

也就是我们所说的借假修真，借的是业务目标的假，修个人成长的真。为此，业务操盘手要能够通过带领团队进行复盘反思，给团队成员更多的反馈，才能保持员工持续热情工作的积极性。

以上就是在这一讲中谈到的业务操盘手在企业组织的定位以及常遇到的四种问题。接下来，我们先不急于找到这些问题的答案，先带你回到商业世界，带你看一个真实的企业业务转型的案例。